Gastbeitrag von Uli Groneick

Und wo bleibt das Charisma? Was Führungswirkung wirklich ausmacht

Was Charisma ist – und was nicht

Um es gleich vorwegzuschicken: Natürlich kann und sollte man an seiner Ausstrahlung arbeiten. Körperhaltung und Körpersprache, Redegewandtheit und Mimik, Kommunikationsfähigkeit und Stimmkontrolle sind in Verhandlungen, in der Führung und vielen anderen beruflichen und privaten Kontexten sehr nützlich. Echtes Charisma ist jedoch keine innere Fähigkeit, sondern eine Wirkung auf die Außenwelt, die aus einer reifen Persönlichkeit gespeist wird. Im Business und in der Weiterbildung wird der Begriff gerne verwässert. Glaubten die alten Griechen und die Bibel noch an eine Gottesgabe, hat sich dieses Verständnis heute zu einem Ensemble von Verhaltensweisen gewandelt, mit dem man andere oberflächlich beeindrucken kann. Man verfügt nicht mehr über ein beeindruckendes Auftreten, weil man ein beeindruckendes Leben mit beeindruckenden Taten, Erfolgen, aber auch Niederlagen gelebt hat. Stattdessen hat man sich einen Habitus antrainiert, der anderen natürliche Autorität, Integrität, einen reichen Erfahrungsschatz und eine gereifte Persönlichkeit manchmal nur vorgaukelt.

Nicht Geschenk und auch kein Werkzeugkasten

Dennoch existieren sie noch, die echten Charismatiker. Und jetzt kommt die gute Nachricht: Charisma ist weder ein Geschenk der Sterne am Tag der Geburt noch eine Toolbox, die man kaufen kann. Es ist die Folge eines erlebnisreichen, erfahrungsintensiven, autonomen und tatkräftigen Lebens – ein paar Grenzerfahrungen inklusive, die sich nicht einfach so steuern lassen. Wie also kann Charisma in der Führung helfen, wo kommt es her und was lässt sich tun, um die Wirkung auf andere Menschen hoch zu halten, statt sie in unbedachten Momenten zu verschenken? In seiner Analyse politischer Würdenträger entdeckte und beschrieb der amerikanische Politologe und Historiker James MacGregor Burns den transaktionalen und transformierenden Typus. Transaktionale Politiker arbeiten eher für die Wahrung des Status quo, während transformationale Politiker für Veränderungen stehen und ebenso hart dafür kämpfen. Aus diesen Vorarbeiten hat George M. Brass in der Folge die Theorie der Transformationalen Führung entwickelt.

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Transaktion und Transformation

Transformationale Führungskräfte erreichen, dass Menschen aus innerem Antrieb heraus höhere Ziele verfolgen, statt egoistisch den persönlichen Vorteil zu fokussieren. Diese Führungskräfte sind einerseits in der Lage, erstrebenswerte Visionen zu formulieren, und andererseits fähig, Menschen als Wegweiser und Vorbild dorthin mitzunehmen. Dabei hat sich die Vorstellung vom Charakter des Charismas gewandelt. Es ist nicht mehr eine Form der Ausstrahlung, sondern ein überzeugendes Standing, das Menschen zu bewegen vermag. Charismatische Menschen spüren ihre Wirkung zwar, fallen aber nicht in einen Narzissmus, der andere zu Mitteln ihrer ichsüchtigen Ziele degradiert. Der Manager, der sein Umfeld durch allerlei Gehabe statt Sein zum Erfolg dressiert, sollte der Geschichte angehören.

Level 5: Der Weg zu den Besten

Für sein Buch Der Weg zu den Besten hat der Management-Experte Jim Collins aus 1.435 amerikanischen Unternehmen, die über 30 Jahre zu den 500 besten gehörten, elf herausgefiltert, die nach seiner Definition nicht nur groß, sondern großartig waren. Er fand heraus, dass kein nachweisbarer Zusammenhang zwischen charismatischer Führung und herausragenden Unternehmenserfolgen existiert. Im Gegenteil: Viele besonders erfolgreiche Führungskräfte bestechen durch eine Mischung aus Entschlossenheit und Bescheidenheit, die echte Unternehmensführer vor zwar wertvollen, aber bestenfalls kompetenten und effektiven Managern auszeichnet. Collins formulierte sogenannte „Level 5 – Führungsqualitäten“, die das Unternehmen nach vorne bringen, statt lediglich die Aura und den Nimbus des Managers zu pflegen:

Berufliche Entschlossenheit

• Steht für Spitzenresultate, fungiert als wichtiger Katalysator.
• Lebt konsequente Entschlossenheit, tut, was für den Erfolg zu tun ist.
• Setzt Maßstäbe für Spitzenleistungen, ist nie mit weniger zufrieden.
• Schaut, wenn es nicht klappt, in den Spiegel statt aus dem Fenster.

Persönliche Bescheidenheit

• Tritt unauffällig in Erscheinung, scheut öffentliches Lob, ist keine Diva.
• Handelt ruhig und bestimmt. Motiviert mit hohen Standards statt durch aufgesetztes Verhalten.
• Zeigt Ehrgeiz für das Unternehmen, nicht für sein Ego. Wählt geeignete Nachfolger aus.
• Blickt, wenn es läuft, aus dem Fenster statt in den Spiegel.

Werte und Taten machen Wirkung

Jim Collins' Analysen zeigen, dass herausragende Führungskräfte wertebasiert agieren und nicht unbedingt eine besondere Aura benötigen, um ihr Unternehmen zum Erfolg zu führen. Hilfreich ist diese aber allemal, weil für den Erfolg die soziale Interaktion zwischen Chef und Mitarbeiter stark von authentischer Sprache, Mimik und Gestik profitiert. Entscheidender als alles Auftreten jedoch sind die Taten.

Fünf essenzielle Verhaltensweisen

Auch die amerikanischen Autoren Jim Kouzes und Barry Posner blasen ins gleiche Horn. In ihren Untersuchungen haben sie die konkreten Handlungen von Führungskräften danach bewertet, wie deren Führung die Mitarbeiter erreicht und welche Verhaltensweisen erfolgskritisch sind. Ihre Ergebnisse ergänzen die immer wichtigen kommunikativen Fähigkeiten durch fünf essenzielle Forderungen:

1. Als Vorbild vorangehen

• Finde deinen Standpunkt, indem du deine Werte klärst.
• Richte dein Handeln an den gemeinsamen Werten aus und sei darin ein Vorbild.

2. Eine gemeinsame Vision schaffen

• Entwirf ein Zukunftsszenario voll spannender und inspirierender Möglichkeiten.
• Begeistere dein Umfeld mit einer gemeinsamen Vision und dadurch, dass du dich mit ihnen über eure Hoffnungen und Erwartungen austauschst.

3. Den Prozess vorantreiben

• Forsche beständig nach Chancen und Möglichkeiten für Entwicklung und Wachstum.
• Experimentiere, riskiere etwas, erziele Siege und lerne auch aus Fehlern.

4. Andere zum Handeln befähigen

• Fördere die Zusammenarbeit durch kooperative Ziele und Vertrauensbildung.
• Stärke andere durch Teilhabe an Macht und größere Handlungsspielräume.

5. Die Mitarbeiter ermutigen

• Drücke offene Anerkennung aus für herausragende, individuelle Leistungen.
• Stärke den Gemeinschaftsgeist, lobe und feiere gemeinsame Werte und Siege.

Und wo bleibt das Charisma?

Und das Charisma? Gehört es in die Mottenkiste populärer Managementmythen? Fast scheint es so, aber die Wahrheit ist eine andere. Wer sich die oben genannten Werte vergegenwärtigt, sie tief verinnerlicht und konsequent verfolgt, hat große Chancen, ein reiches und spannendes Managerleben zu führen – voll mitreißender Erfolge und sicher auch schmerzlicher Lernerfahrungen. Hier führt ein direkter Weg von der Fremdsteuerung durch andere und das, was in Fachbüchern steht, zu einer autonomen Führungspersönlichkeit mit hoher Strahlkraft auf andere Menschen. Erst an dieser Stelle lässt sich die Frage, wofür Charisma-Workshops gut sind, mit einem begründeten Jein beantworten. Man kann nicht lernen, Julius Cäsar, Martin Luther King oder Mahatma Gandhi zu sein. Man kann aber daran arbeiten, seine Persönlichkeit maximal zu entwickeln, ohne jemals am Ziel zu sein. Maßnahmen im Bereich der persönlichen Außenwirkung erzeugen dabei positive Effekte. Doch diese Maßnahmen unterstützen nur das persönliche Standing, das man durch das Leben von Werten und die professionelle und menschliche Vorbildfunktion bereits besitzt. Wer aber glaubt, den mitunter steinigen Weg zu echter Integrität im Charisma-Seminar abkürzen zu können, wird enttäuscht. Mitarbeiter spüren sehr zielsicher, wenn große Gesten nur heiße Luft verwirbeln. Ein Eimer des besten Kleisters hält noch lange keine marode Wand. Und was nutzt die schönste Tapete, wenn das Haus zusammenfällt?