Gastbeitrag von Dr. Stefanie Puckett

Wenn die Persönlichkeit zur Karrierefalle wird

Management Derailment Faktoren

In der Managementliteratur liest man von sogenannten Management Derailment Faktoren. Das sind Merkmale, über die sich das Karriereende von eigentlich talentierten und kompetenten Führungskräften erklären lassen. Der Forschung von Hogan und Hogan* nach sind diese Merkmale Teil unserer Persönlichkeit – die sogenannte "dunkle Seite der Persönlichkeit". Hiernach gibt es elf Verhaltenstendenzen, die sich zeigen, wenn wir unser Verhalten weniger stark kontrollieren können, insbesondere unter Stress und starkem Druck. Die Tabelle unten führt diese auf.

Erkennen Sie die ein oder andere Tendenz bei sich wieder? Wenn nicht – fragen Sie Ihren Partner oder Ihre Partnerin...

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Elf Management-Derailment-Faktoren:

1. Sprunghaft: Launisch, leicht genervt, schwer zufrieden zu stellen und emotional instabil
2. Skeptisch: Misstrauisch, zynisch, reagiert überempfindlich auf Kritik, fokussiert auf Negatives
3. Vorsichtig: Zögerlich, widerwillig gegenüber Veränderungen, risikoscheu, langsame Entscheidungsfindung
4. Distanziert: Unnahbar, gleichgültig den Gefühlen anderer gegenüber, wenig kommunikativ
5. Passiver Widerstand: Nach außen kooperativ, aber innerlich reizbar, stur und unkooperativ
6. Anmaßend: Überhöhtes Selbstvertrauen, arrogant, überzogenes Selbstwertgefühl
7. Draufgängerisch: Charmant, risikofreudig, testet Grenzen aus, sucht den Nervenkitzel
8. Buntschillernd: Dramatisch. Sucht nach Aufmerksamkeit, unterbricht andere, schlechter Zuhörer
9. Fantasiereich: Kreativ exzentrisch im Denken und Handeln
10. Pedantisch: Akribisch genau und präzise, schwer zufriedenzustellen, Neigung zum Mikromanagement
11. Dienstbeflissen: Möchte Gefallen, handelt ungern unabhängig oder gegen die allgemeine Meinung

*Auflistung entnommen aus der Hogan HDS (Hogan & Hogan, 1997) Broschüre von metaBeratung

Persönlichkeit an sich hat keine schlechte Ausprägung

Persönlichkeit ist bei jedem unterschiedlich und hat grundsätzlich keine "schlechte" Ausprägung. Je nachdem aber, in welchem beruflichen Umfeld wir uns bewegen und was die gewünschte Unternehmenskultur ist, kann eine solche Verhaltenstendenz schnell zum Karriererisiko werden.

Anmaßend kann durchsetzungsstark sein

Der Risikofaktor "anmaßend" kann zum Beispiel in sehr wettbewerbsorientierten Unternehmenskulturen von Vorteil sein, da er hilft, sichtbar zu sein und sich mit Ellenbogen den Weg frei zu schubsen. Sind in einer Firma eher Teamplayer gefragt, kann anmaßendes Verhalten, selbst, wenn es nur einige Male unter Stress durchblickt, zum Problem werden.

Agile Unternehmenskultur braucht Flexibilität und Kreativität

Eine von Agilität geprägte Unternehmenskultur erfordert in der Regel Flexibilität, schnelle Reaktionen, Selbstständigkeit, Risikobereitschaft und Kreativität. In diesem Umfeld erweisen sich laut einer Analyse der Firma Hogan Assessments auf Grundlage des HAVE Kompetenzmodells für agile Führung (metaBeratung & IMD, 2017) vier der oben genannten Merkmale als besonders karrieregefährdend.

Karrieregefährdende Merkmale

• Anmaßend. 
Die Komplexität, mit der wir heute bei Entscheidungen konfrontiert sind, kombiniert mit der Masse an Information und Daten, die uns zur Verfügung steht, erfordert häufig, dass Menschen ihre Köpfe zusammenstecken. Der Führungskraft ist in der Regel weder bester Experte für ein Thema noch ist ein Urteil basierend auf einer einzigen Perspektive ausreichend für ein gutes Ergebnis. Folglich braucht es die Arbeit im Team, den Einbezug unterschiedlicher Köpfe. Diskussionen müssen auf Augenhöhe geführt werden. Der anmaßenden Führungskraft fällt es schwer, diesen Umstand überhaupt anzuerkennen und sie tendiert, gerade unter Druck, dazu, Diskussionen zu dominieren und die Meinung anderer abzuwerten.
• Dienstbeflissen. 
Dienstbeflissene Führungskräfte haben die Tendenz, sich nach allen Seiten hin absichern zu wollen und sich möglichst konform mit Vorgaben zu verhalten. Mutige Entscheidungen zu treffen, Risiken einzugehen und disruptive Gedanken vorantreiben stellt eine Herausforderung dar. So wird die dienstbeflissene Führungskraft oft zur Bremse, die nicht nur das Team mitunter demotiviert, sondern auch Fortschritt verhindern kann.
• Vorsichtig
. Entscheidungen müssen heute schnell getroffen werden, oft unter Unsicherheit. Die ersten Schritte der Umsetzung müssen eingeleitet werden, bevor das Endziel klar ist. Es geht um das Eingehen von Risiken, das Risiko falsch zu entscheiden, wenn eine falsche Entscheidung weniger schlimm ist, als keine Entscheidung zu treffen. Das Risiko auf einen falschen Zug aufzuspringen, statt alle Züge an sich vorbeifahren zu lassen. Vorsicht ist der Feind mutiger Entscheidungen und schneller, konsequenter Umsetzung.
• Distanziert. Die distanzierte Führungskraft zieht sich unter Stress zurück. Sie verschwindet in ihrem Büro (falls sie noch eins hat) und schließt die Tür. Damit lässt sie nicht nur ihr Team in stressigen Zeiten alleine. Sie kapselt sich auch von der Außenwelt ab. Statt im Austausch mit anderen neue Information einzuholen, sich bei anderen Rat zu holen oder Lösungen in konstruktiven Diskussionen zu erarbeiten, zieht sich die Führungskraft zurück.

Welche Merkmale könnten uns im Weg stehen?

Unsere Persönlichkeit ist nicht nur individuell, sie ist auch ein fester Teil von uns. Auch hinter der dunklen Seite stecken Eigenschaften, sie per se nicht negativ sind. Zu versuchen, die individuellen Risikofaktoren einfach wegzuentwickeln, macht daher wenig Sinn. Für viele von uns ändert sich aber gerade der Kontext, in dem wir arbeiten. Die digitale Transformation stellt Firmen vor neue Herausforderungen, die Veränderung erfordern.

Bewusst gegensteuern

Es gilt hier wachsam zu sein und darauf zu achten, welche Merkmale, die bisher vielleicht völlig akzeptabel waren, uns jetzt im Weg stehen könnten. Dann gilt es bewusst gegenzusteuern, nach Verhaltensalternativen zu suchen und/oder die Menschen im Umfeld um Unterstützung bitten.

Buchtipp:

Mehr zum Thema erfahren Sie im Buch von Stefanie Puckett: Agiles Führen: Führungskompetenzen für die agile Transformation