Gastbeitrag von Dr. Stefanie Puckett
Unternehmenskultur als Schlüsselfaktor für Agilität – aber wie soll sie aussehen? Das TEC-Modell
Gemeinsamkeiten agiler Unternehmenskultur
Diese Gemeinsamkeiten lassen sich in einem Modell zusammenfassen und so der Code agiler Unternehmenskultur entschlüsseln: dem TEC-Modell von Stefanie Puckett, das sie in ihrem Buch „Der Code agiler Organisationen“ beschreibt.
Organisationskultur, die Agilität fördert
Danach steht eine Organisationskultur, die Agilität fordert und fördert auf drei je dreigliedrigen Pfeilern: Transparency (Transparenz), Empowerment (Empowerment oder Ermächtigung) und Collaboration (Kollaboration oder Zusammenarbeit). Die drei Elemente stehen in einer Balance zueinander. Kommt ein Element zu kurz, kann sich der Nutzen von Agilität nicht entfalten. Dies gilt sowohl auf Organisationebene als auch auf Ebene einzelner Projekte oder Arbeitsbereiche. Das Modell bietet so auch eine gute Checkliste für den Beginn agilen Arbeitens.
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Der erste Pfeiler: Transparenz
In agilen Organisationen besteht ein für die meisten ungewohntes Ausmaß an Transparenz. Transparenz ermöglicht allen das Mitdenken und schafft Vertrauen. Hierzu gehören:
1. Transparenz mit Informationen und Daten
Unzählige Daten. Ein sich rasant entwickelnder und volatiler Markt. Technologischer Fortschritt, der zu immer individuelleren und komplexeren Kundenbedürfnissen führt. Um diese Informationen in Entscheidungen berücksichtigen und als Inspiration für neue Ideen nutzen zu können, muss jeder Zugang haben und zur Antenne werden. Um Handlungsrelevanzen zu erkennen, braucht es Transparenz auch bezüglich des Unternehmens (z. B. finanzielle Kennzahlen).
Jeder in der Organisation kann so mitdenken und mitreden, und zwar strategisch und taktisch.
2. Transparenz von Ergebnissen und Wirkung der eigenen Arbeit
Je abstrakter und komplexer die Arbeit, desto schwieriger ist es, nachvollziehen zu können, welchen direkten und welchen indirekten Effekt die eigene Arbeit hat. Hierzu gehören Kennzahlen und Feedbacks (z. B. Kundenreaktionen, Qualitätsindikatoren) die ermöglichen, Erfolg zu messen, aber auch Transparenz über den eigenen Beitrag zum Unternehmenserfolg. Dies ermöglicht schnell zu erkennen, wo anders priorisiert oder angepasst werden muss.
Ganz nebenbei führt die Transparenz mit der Wirkung der eigenen Arbeit dazu, dass sie als sinnvoll wahrgenommen wird. Die Wichtigkeit im Kleinen und Bedeutung im Großen der eigenen Arbeit wird erlebbar und motiviert.
3. Transparenz von Plänen und Absichten
Um strategisch mitzudenken, muss nicht nur die Strategie einer Organisation Transparent sein. Der „Purpose“, also das Warum, also auch die Vision müssen klar kommuniziert sein. Im Kleinen geht es darum aufzuzeigen welche Absichten hinter Plänen und Entscheidungen (strategisch wie operativ) stehen, um auch hier ein Mitdenken zu ermöglichen, ein Kreativwerden.
Der zweite Pfeiler: Empowerment
Den agilen Arbeitsmethoden wohnt ein Aufteilen von Führungsverantwortung inne. Selbstverwaltende Teams managen sich und ihre Arbeit selbst. Doch eine agile Organisation geht darüber hinaus. Empowerment umfasst:
1. Freiheit zum Adaptieren und Kreieren
Als Experten und Meister unseres Jobs wissen wir in der Regel am besten, wie wir was angehen sollten. Da voller Zugang zu Informationen zu Kunden und Markt bestehen, können wir auf dieser Basis selbst Ideen entwickeln und testen, wie wir noch erfolgreicher arbeiten können, wie wir effektiver werden oder wie wir uns am besten an Veränderungen anpassen. Hierfür braucht es Handlungsspielraum. Auch geht es darum, zugunsten individueller Freiheit und Selbstmanagement im Team, auf Überregulierungen zu verzichten und Selbstbestimmung in Feldern wir Arbeitsort, -zeit oder -methoden zu ermöglichen.
2. Ermächtigung zum (Selbst-)Führen
Die agile Organisation nutzt das kognitive und kreative Potenzial ihrer Belegschaft auch über die Selbstorganisation hinaus. Transparenz ermöglicht das Treffen von strategischen Entscheidungen, das Entwickeln eigener Ideen und Ziele und deren autonome Verfolgung und Weiterentwicklung/ Veränderung. Selbststeuerung.
3. Ownership mit der Tendenz zum Handeln
Im Herzen der agilen Organisation steht die Ermöglichung unternehmerischen Denken und Handelns. Am ehesten lässt sich dies über Ownership erreichen. Mitarbeitende werden ermutigt, eigene Ideen zu entwickeln oder Initiativen in die Hand zu nehmen, für deren Ausgestaltung und Umsetzung sie dann die End-to-End Verantwortung übernehmen.
Der dritte Pfeiler: Kollaboration
Schwung und Reaktionsfähigkeit im Großen kommt dann zustande, wenn die Organisation in der Lage ist, ihr kollektives Wissen verfügbar zu machen und Schlagkraft zu entwickeln, flexibel, schnell und effektiv auf neue Herausforderungen zu reagieren. Zu Kollaboration gehört:
1. Zusammenarbeit über Austausch und Teilen
Wissens, Erfahrung und Kompetenzen Einzelner finden nur dann optimale Anwendung, wenn sie geteilt werden. Menschen können dann neue Ideen entwickeln, wenn sie unterschiedliche Perspektiven zusammenbringen und Wissen neu kombinieren. Schließlich erfordern vernetzte Lösungen vernetzte Menschen.
2. Zusammenarbeit über Beiträge und Flexibilität
In agilen Organisationen sind Ressourcen ständig im Fluss, um dort eingesetzt zu werden, wo der größte Mehrwert geschaffen wird, oder wo Schnelligkeit den größten strategischen Vorteil bringt. Dies verlangt nicht nur flexible Strukturen, sondern auch flexible Rollen- und Jobprofile, die es Menschen ermöglichen, sich in losen Strukturen über Netzwerke bedarfsgetrieben immer wieder neu zu organisieren. In agilen Organisationen werden Menschen danach bewertet und belohnt, welche Beiträge sie leisten – egal in welchem Bereich oder Team oder in welcher Rolle. Auf der anderen Seite gibt dies jedem die Möglichkeit, sich vielseitiger und gemäß der eigenen Stärken einzubringen.
3. Zusammenarbeit über gemeinsames Lernen und Wachsen
Letztendlich zeichnet sich die agile Organisation über Lern- und Anpassungsfähigkeit aus. Diese beginnen im Kleinen – im Team. Im schrittweisen Explorieren, Auswerten und Optimieren. Es braucht Teams, die ihre Arbeit und Zusammenarbeit reflektieren, sich disruptiven Gedanken öffnen. Personen, die über Fehler und Misserfolge sprechen und daraus gemeinsam lernen. Im Großen geht es um eine Organisation, die sich am Kunden orientiert und sich hierzu ständig neu herausfordert und hinterfragt, ausprobiert, neues wagt und sich kontinuierlich weiterentwickelt.
Buchtipp:
Mehr erfahren Sie im Buch von Stefanie Puckett, (2020). Der Code agiler Organisationen - Das Playbook für den Wandel zur agilen Organisationskultur. BusinessVillage Verlag
