Gastbeitrag von Dr. Carl Naughton

Anpassungsfähigkeit wird zur Meta-Kompetenz

Ohne AQ ist alles nichts

Der „Future of Jobs Report 2018“ des World Economic Forums sagt voraus, dass in den nächsten fünf Jahren mehr als die Hälfte aller Arbeitnehmer umgeschult und weitergebildet werden müssen. Ein Bericht des Weltwirtschaftsforums aus dem Jahr 2020 und eine Studie von McKinsey and Company aus dem Jahr 2021 rechnen damit, dass aufgrund der Beschleunigung der Automatisierung durch die Pandemie

• 85 Millionen Arbeitsplätze bis 2025 wegfallen
• 97 Millionen neue Arbeitsplätze bis 2025 geschaffen werden
• 40 Prozent der heute bestehenden Arbeitsplätze in 10 Jahren nicht mehr existieren
• 375 Millionen Menschen möglicherweise den Beruf wechseln und neue Fähigkeiten erlernen müssen

Diese Zahlen machen deutlich: Der Wandel am Arbeitsplatz wird konstant sein. Und diejenigen, die die Fähigkeit haben, sich anzupassen, werden in dieser neuen Arbeitsrealität erfolgreich sein. Was bedeutet das? In einem Satz: Anpassungsfähigkeit, der AQ, wird zur Meta-Kompetenz.

AQ Benefits

Performance Boost
„Entscheidungsfähig in der Ungewissheit dank AQ.“ Nichts ist so gegenwärtig wie ständig oszillierende Arbeitsvorgaben und -anforderungen, die eine erhöhte Problemlösekompetenz fordern. Hier glänzen Menschen mit mehr AQ, weil sie schneller verschiedene Perspektiven einnehmen können. Die Folge ist ein professionalisiertes „Denken in Umwegen“, das sie zu den unterschiedlichsten Lösungsmöglichkeiten für ein und dasselbe Problem führt und dabei gleichzeitig das Mitdenken eines Risiko-Benefit-Assessments erlaubt.

Mental Boost
„Zufrieden im Work-Life Kontinuum dank AQ.“ Der Zusammenhang von AQ und Lebenszufriedenheit gilt tatsächlich für den beruflichen wie für den privaten Teil unseres Lebens. In einem Zeitalter der Work-Life-Fluidity ist diese Korrelation auch gleichzeitig ein doppeltes Schutzschild für unsere mentale Gesundheit.

Work-Change-Boost
„Top-Transformer dank AQ.“ Menschen mit mehr AQ sehen die inhärenten Herausforderungen von Veränderungen als Chancen und weniger als Gefahren. Für sie steht die Notwendigkeit einer adäquaten Reaktion zur Wiederherstellung oder sogar Steigerung ihrer Handlungsfähigkeit im Vordergrund.

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AQ sichtbar machen

Die Frage, die sich daraus ergibt, ist für viele Unternehmen: „Wie finden wir Menschen mit höherem Adaptions-IQ?“ Kurze Antwort: mit der Adaptability Scale. Die Skala ist wissenschaftlich belegt. Sie sagt sogar die Change Readiness und die Bereitschaft, sich auf neue Technologie einzulassen, voraus. Diese Erkenntnisse lassen sich auch in alltägliche Gesprächsbausteine herunterbrechen.

1. Bitten Sie die Interessenten, von einem Kooperationserlebnis mit einem Kollegen zu berichten, der einen ganz anderen Arbeitsstil an den Tag legte.
2. Fragen Sie nach Reaktionen auf plötzliche Veränderungen in Projekten, in die der Interessent viel Zeit und Energie investiert hat.
3. Lassen Sie sich erzählen, wie diese Menschen mit einer Aufgabe umgegangen sind, die außerhalb ihres üblichen Arbeitsbereiches lag.
4. Holen Sie Informationen dazu ein, wie diese Menschen mit einem Tool-Wechsel umgegangen sind, z.B. der Umstellung einer Software.
5. Fragen Sie danach, worin die Bewerber die größten Herausforderungen sehen, wenn sie eine neue Stelle antreten.

Worauf sollten Sie achten, wenn Sie bei diesem Gespräch zuhören? Negative Antworten sollten generell die Alarmglocken schrillen lassen. Darüber hinaus sind die Geschichten, die Sie hören, nachvollziehbare Beispiele für die Kernelemente der Adaptability, die den AQ ausmachen: mentale Flexibilität, Emotionsmanagement, autonome Kompetenzerweiterung, Umlernen und Entlernen und Proaktivität. Natürlich kann jeder, der auf der anderen Seite des Bewerbungsgesprächs sitzt, diese Gesprächsbausteine für die eigene Vorbereitung nutzen. Proaktiv solche Erlebnisse anzusprechen, zeugt von doppelter Adaptability.

AQ stärken

Damit steht allerdings auch die nächste Frage im Raum: „Wie können wir die Anpassungsfähigkeit von Menschen erhöhen?“ Anpassungsintelligenz besteht aus drei Kompetenz-Clustern: einem kognitiven, einem affektivem und einem verhaltensbasierten. Alle drei können direkt mit kleinen Schritten gestärkt werden.

1. Kognitive Dimension

   1. Die kognitive Dimension verbindet die Ausprägung und Nutzung von Zuversicht, Kontrollüberzeugungen und realistischem, flexiblen Optimismus. Zuversicht vereint die Überzeugungen, dass es viele Wege zum Ziel gibt und dass Menschen diese auch finden. Kontrollüberzeugungen wirken darauf, dass Menschen sich als Auslöser von Veränderungen sehen und der angesprochene Optimismus ist die begründete Überzeugung, dass ein Mensch selbst für seine Erfolge ursächlich ist und nicht der Zufall oder die Leichtigkeit der Aufgabe. Im Kern stehen die beiden Denkweisen: „Ich weiß, dass es mehrere Wege zum Ziel gibt“ und „Ich werde viele dieser Wege finden“. Wenn Menschen so an Neues und Veränderung herangehen, haben sie automatisch mehr Willpower und mehr Waypower.

2. Die affektive Dimension – Emotionen regulieren

   2. Die affektive Dimension verknüpft unsere Fähigkeit der Emotionsregulation und den erfolgreichen Umgang mit negativem Affekt. Konkret zeigt sich unser Umgang mit negativen Gefühlen in unserer Emotionsarbeit. Sie versetzt Menschen in die Lage, mit den (mitunter nicht hilfreichen) Gefühlen rund um Ungewissheit und Veränderung umzugehen. Emotionsarbeit nennen wir es in der Psychologie, wenn wir unsere tatsächlichen Emotionen managen und sie nicht ungefiltert herauslassen. Die Forschung zeigt, dass erfolgreiche emotionale Arbeit eine signifikante positive Korrelation mit ihrer emotionalen Erschöpfung hat. Diese Fähigkeit wird mit einem geringeren Stressniveau, höherer Innovationskraft und besserer Arbeitsleistung in Verbindung gebracht. Wie kann das funktionieren? Und so kann das gelingen: Ich nenne sie die SBB-Technik.

   1. Stoppen Sie und atmen Sie zwei- bis dreimal tief ein. Klingt komisch, aktiviert aber das parasympathische Nervensystem und das sorgt sofort für ein wenig mehr Ruhe im Kopf.
   2. Benennen Sie die Emotion, die Sie empfinden. Studien zeigen: Allein schon die Benennung schraubt die emotionale Aufgeregtheit messbar herunter.
   3. Bewerten Sie die Situation neu: Was ist positiv am Ereignis? Was kann ich für das nächste Mal lernen? Diese Neuinterpretation ist es, die die Emotion komplett versiegen lässt.

3. Die verhaltensbasierte Dimension

   3. Die verhaltensbasierte Dimension amalgamiert Proaktivität, Motivationsfokus und problemorientiertes Coping. Die Verbindung dieser drei Kompetenzcluster bildet das Potenzial eines Menschen ab, das ihm erlaubt, sich an Veränderungen anzupassen, aber auch sich auf zukünftige Veränderungen einzustellen. Ein wesentliches Merkmal von Menschen mit viel AQ, das meine Kollegen und ich festgestellt haben, ist die Fähigkeit, Herausforderungen, die sich gerade erst am Horizont abzeichnen, als Chance zur Verbesserung und zum Lernen zu sehen. Das ist Proaktivität, eine Art persönlicher Initiative. Sie bedeutet, dass Menschen selbständig handeln, ihr Handeln langfristig vorbereiten und Hindernisse auf dem Weg zu ihren Zielen überwinden. Zwei Dinge sind dafür zentral:

   1. Sie müssen Abschied nehmen von SMART-Goals und stattdessen Stretch-Goals formulieren. Stretch-Goals sind Ziele, bei denen nicht ganz klar ist, ob wir sie erreichen. Es sind keine SMART-Goals, bei denen ja gerade klar sein soll, dass sie erreicht werden können. Stretch-Goals entstammen dem Denken „Ich will hier was ändern“. Das macht aus diesen Zielen solche, die einen Einfluss auf den Verlauf der Dinge nehmen.
   2. Sie müssen in Szenarien denken. Tatsächlich kann man Probleme antizipieren, wenn man zukunftsorientiert denkt und sich so auf mögliche zukünftige Rückschläge und Chancen vorbereitet. Oftmals kann ein zukunftsorientiertes Nachdenken über Ziele dazu beitragen, die eigenen Ziele von denen anderer in der gleichen Situation zu unterscheiden. Die beiden Gedanken, die diese Initiative prägen, sind „Ich warte nicht, bis man es mir sagt!“ und „Ich schaue aus einer Zukunft zurück, in der wir/ich das Problem gelöst habe und frage mich: Was haben wir gemacht?“

Adaptable Future

Drei Gedanken sollten bleiben:

1. Aus- und Weiterbildung tun gut daran, den AQ der aktuellen und zukünftigen Generationen hochzuschrauben;
2. die Anpassungsfähigkeit besteht aus trainierbaren Persönlichkeitseigenschaften;
3. das eigene Ausgangsniveau lässt sich klar bestimmen und so der Start zu mehr AQ direkt beginnen.

Für alle drei Gedanken gilt, dass sie sich auf die Fortschreibung einer nachhaltigen Zukunftsfitness in unserem Denken, Fühlen und Verhalten niederschlagen. Daraus formt sich unsere Fähigkeit, nicht nur ein gezieltes Mandat für Stabilität oder Flexibilität zu ergreifen, sondern auch beides mit Momentum zu füllen. We Adapt.