Gastbeitrag von von Christian Bernhardt
Damit Mitarbeiter nicht die Flucht ergreifen ... Vier Aspekte, über die eine gute Führungskraft Klarheit haben sollte
Da Fluktuation nicht nur teuer und immer schwieriger zu kompensieren ist, fragen sich viele Unternehmen, wie sie verhindern können, dass noch weitere Mitarbeiter abwandern. Da die meisten von ihnen einmal motiviert angefangen haben, muss sich ihre Einstellung irgendwann nach Arbeitsantritt geändert haben. Einsicht ist von daher der erste Weg zur Mitarbeiterbindung: Nur wenn erkannt wird, wodurch sich die Wege zwischen Mitarbeiter und Unternehmen zu trennen begonnen haben, kann zukünftig etwas geändert werden.
Die Wirkung von Führung zeigt sich erst verzögert
Ein ehemaliger Kollege stellte gerne süffisant fest, dass es sofort auffalle, wenn die Reinigungskräfte einmal einen Tag nicht da sind, dass es aber nicht auffalle, wenn die Führungsriege für eine Woche außer Haus ist. Natürlich liegt der Witz in den unterschiedlichen Planungshorizonten und Wirkungszusammenhängen der beiden Berufsgruppen. Gleichzeitig weist er jedoch auf eine kritische Schwierigkeit von Führung hin: Ob diese gelingt oder nicht, zeigt sich erst verzögert. Durch diese Verzögerung fehlt Führungskräften aber auf neuronaler Ebene ein zentrales Element, um intuitiv zu lernen und sich weiterzuentwickeln. Aus Fehlern lernt man also nicht immer und so wird, ohne sich darüber bewusst zu sein, schädliches Verhalten wiederholt und der nächste Mitarbeiter vergrault.
Führungskräfte nehmen Fluktuationsquoten mit
Genauso wie Führungskräfte ihre Krankenquoten mitnehmen, nehmen sie auch ihre Fluktuationsquoten mit. Da das Lernen aus Fehlern nicht funktioniert, stellt sich die Frage, wo am effektivsten angesetzt werden kann, um etwas zu verändern. Die Antwort liegt auf der Hand: Was machen Führungskräfte fast den ganzen Tag? Kommunizieren.
Die Kommunikationskompetenz der Führungskraft bestimmt also maßgeblich darüber, wie erfolgreich es gelingt,
- die Belegschaft zusammenzuführen und auf ein gemeinsames Ziel auszurichten.
- gesetzte Strategien umzusetzen.
- Konflikte zwischen Mitarbeitern beizulegen.
- Mitarbeiter für die Beteiligung an Change-Projekten zu gewinnen.
- neue Talente anzuziehen und im Gespräch für sich einzunehmen.
- die Firma in kritischen Situationen überzeugend nach außen zu vertreten.
- eine wertschätzende und agile Firmen-Kultur zu etablieren.
Die Bedeutung einer KLAREN Kommunikation
Da Kommunikation sich zu rund 80 % im nonverbalen Bereich abspielt und durch die ihr zugrunde liegende Psychologie geprägt wird, sind es in der Regel eher subtile Einflüsse, die darüber entscheiden, wie gut Führung letztlich tatsächlich gelingt. Dazu kommen gruppendynamische Einflüsse und das oben beschriebene Problem des verzögerten Feedbacks. Ebenso greift weiterhin die alte Kommunikationsregel, dass der Empfänger die Botschaft macht – der Mitarbeiter entscheidet, als wie passend er die Führung empfindet. Erfolgreiche Kommunikation geschieht also nur in den seltensten Fällen aus Zufall, aber glücklicherweise gibt es einige grundlegende Stellschrauben, an denen man ansetzen kann, um sie in gelingende Bahnen zu lenken. Eine davon ist Klarheit.
Unnötige Informationen und Unklarheiten trüben die Kommunikation. Je höher der Grad der Klarheit, desto erfolgreicher also auch die Kommunikation und damit die Führung. In Anlehnung an die Themenzentrierte Interaktion von Ruth Cohn sollten Führungskräfte in Bezug auf vier Aspekte Klarheit erlangen, um erfolgreicher zu kommunizieren – und zwar über:
- den allgemeinen, gesellschaftlichen Rahmen
- das organisatorische Umfeld
- die einzelnen Mitarbeiter
- sich selbst
1. Klarheit über den Rahmen, in dem die Organisation agiert
Wer aktiv im Auge behält, wie sich die Märkte und die Gesellschaft entwickeln und welche Trends sich abzeichnen, kann deren Relevanz in Bezug auf die eigene Organisation und Führungsarbeit besser einordnen. Neben dem Austausch mit Branchenkollegen und Netzwerkpartnern aus angrenzenden Bereichen, kann unterschieden werden, ob es sich beim Rahmen um einen sogenannten roten oder blauen Ozean handelt. Im internationalen Bestseller „Der blaue Ozean als Strategie: Wie man neue Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt“ haben die beiden Autoren Chan Kim und Renée Mauborgne unterschiedliche Marktkonstellationen beschrieben, die den Marktteilnehmern übergeordnete Regeln vorgeben. Während rote Ozeane von starker Konkurrenz geprägt sind, zeichnen sich blaue Ozeane durch starke Wachstumsmöglichkeiten aus.
Um potenzielle blaue Märkte zu untersuchen, ist die online abrufbare Megatrend-Map des Zukunftsinstitutes sehr hilfreich: Diese zeigt strukturiert auf, welche großen Trends unsere Gesellschaft jetzt und in den nächsten Jahren prägen werden und welche Märkte dabei entstehen. Wichtig dabei ist, nicht einfach auf jeden Zug aufzuspringen.
2. Klarheit über das Unternehmen und das organisatorische Umfeld
Neben dem gesellschaftlichen Rahmen prägen der Sinn und Zweck einer Organisation, die Unternehmenskultur und die Strategie, mit der sie ihre Ziele verfolgt, das Miteinander. Der Fondsgründer Dr. Markus Elsässer unterscheidet dabei in seinem Buch „Des klugen Investors Handbuch“ auf einer grundlegenden Ebene zwischen Innovator und Imitator. Während für erstere wichtig ist, das kreative Potenzial ihrer Mitarbeiter freizusetzen, greifen letztere neue Entwicklungen auf und rollen sie im großen Maßstab aus. Die unterschiedliche Ausrichtung wirkt sich natürlich auf die Kommunikation und Führungsphilosophie aus. Apple und Microsoft sind hier zwei klassische Beispiele: Apple als Innovator brachte Neuigkeiten wie die Bedienung des PCs per Mauszeiger zuerst auf den Markt, Microsoft machte sie für Milliarden von Nutzern anwendbar.
Das organisatorische Umfeld umfasst auch die Gruppendynamik, die sowohl zwischen den einzelnen Abteilungen und Akteuren einer Organisation als auch innerhalb einzelner Teams wirkt. Hat sich ein klares Rollen-Status Gefüge gefunden? Herrscht eine psychologisch sichere Atmosphäre vor, in der die Mitarbeiter sich frei beteiligen können? Je unterschiedlicher eine Gruppe ist, desto größer ist ihr kreatives Potenzial, desto höher sind aber auch die Anforderungen an eine kohärenzstiftende Kraft, welche die Unterschiedlichkeiten ausgleicht und verhindert, dass die Gruppe auseinanderfällt.
3. Klarheit über den einzelnen Mitarbeiter
Wie beschrieben macht der Empfänger die Botschaft. Gut gemeint ist aus seiner Sicht aber leider nicht immer gut gemacht! Und was bringt die beste Absicht, wenn Inhalte missverstanden werden und der Mitarbeiter dem Unternehmen deshalb den Rücken kehrt? Im Fokus stehen also Fragen nach den Bedürfnissen, Motiven, Werten und Zielen der Mitarbeiter. In welcher Lebensphase befindet sich dieser, was sind die Herausforderungen, denen er sich gerade zu stellen hat? Darüber hinaus sollten Führungskräfte sich bemühen, die Ängste ihrer Mitarbeiter zu verstehen, denn auf der psychologischen Ebene hängt das zugeschriebene Charisma und damit die Bindungsstärke einer Führungskraft davon ab, inwiefern sie in der Lage ist, die Ängste ihrer Mitarbeiter zu kompensieren und aufzulösen.
Auch am Thema Wertschätzung führt kein Weg vorbei: Eine Boston-Consulting-Studie mit global über 360.000 Teilnehmern belegte 2018, dass die Wertschätzung der eigenen Arbeit im D-A-CH Raum auf Platz 1 der Mitarbeiterbedürfnisse steht. Die Folgen mangelnder Wertschätzung sind gravierend: Mangelnde Anerkennung führt bei 97,5% der Mitarbeiter zu sinkender Einsatzbereitschaft, bei 94% zu nachlassender Identifikation mit dem Unternehmen und bei 92% zur Gefahr einer erhöhten inneren Kündigung.
4. Klarheit über sich selbst
Neben den äußeren Einflüssen und den Gesprächspartnern steht und fällt das Gelingen der Kommunikation mit der Klarheit, die die Führungskraft über sich selbst und die eigenen Bedürfnisse, Werte und Ziele hat. Welche Motive und Glaubenssätze prägen das eigene Selbstverständnis, wie wird die eigene Rolle definiert, und wie groß ist die Bereitschaft, die damit verbundenen Erwartungen zu erfüllen? Wie priorisiert die Führungskraft die verschiedenen Anspruchshalter, sowohl aus dem beruflichen als auch aus dem privaten Umfeld? In Bezug auf einzelne Mitarbeiter steht stets die Frage nach der Beziehung im Raum. Gerade bei schwierigen Mitarbeitern hilft es, diese einmal schriftlich für sich zu beantworten.
Bei schwierigen Mitarbeitern hat man teilweise den Eindruck, sie kämen von einem anderen Stern. Wie eine Nextpractice-Studie des BMAS zeigt, leben wir bei der Arbeit tatsächlich in sieben verschiedenen Wertewelten, die sich auf unsere Einstellung und unser Verhalten auswirken: Während 29% der Mitarbeiter einfach nur sorgenfrei von der Arbeit leben wollen, ist das Ziel von rund 15%, durch ihre Arbeit Wohlstand zu erreichen. 13% ist Work-Life-Balance wichtig und eine ebenso große Gruppe sucht den Sinn außerhalb der Arbeit. 11% wollen engagiert Höchstleistung erbringen, während bei weiteren 10% bei der Arbeit die Selbstverwirklichung im Mittelpunkt steht. Den letzten 9% ist es wichtig, in einer starken Solidargemeinschaft zu arbeiten.
Es liegt auf der Hand, dass eine Führungskraft, die engagiert Höchstleistung erzielen will, nur wenige Berührungspunkte mit einem Mitarbeiter hat, dessen Priorität auf der Work-Life-Balance liegt. Trösten sollte, dass es dem Mitarbeiter genauso geht. Mit dieser Klarheit kann in den Dialog getreten werden, um herauszufinden, welche Potenziale sich daraus ergeben und welche Erwartungen aneinandergestellt werden.
Mit verschiedenen Werte- und Zielübungen lassen sich der eigene Bezugsrahmen erweitern und die eigene Klarheit erhöhen. Auf der Seite des Nextpractice Institutes kann beispielsweise ein kostenloser Selbsttest zum Wertcheck „Arbeiten 4.0“ durchgeführt werden.
Fazit:
In Zeiten des Fachkräftemangels bildet die Kommunikationskompetenz der Führungskraft einen kritischen Faktor für die Zufriedenheit der Mitarbeiter und deren Bindung ans eigene Unternehmen. Neben der Notwendigkeit erhöhter Wertschätzung bestimmt die Klarheit der Führungskraft, wie gut Kommunikation und damit letztlich Führung gelingt.
