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So entwickeln Sie eine fehlertolerante Lernkultur – Seite 2
Aktives Fehlermanagement
Aktives Fehlermanagement heißt außerdem: Fehler und die dazugehörige(n) Lösung(en) werden aufgezeichnet und für diejenigen, die daraus lernen können, einsehbar gemacht. Und sie werden statistisch ausgewertet. Dann macht jedes Team-Mitglied diesen Fehler (hoffentlich) nur noch einmal. Und Verbesserungen müssen nicht immer wieder neu entwickelt werden.
Keine Schuldfrage stellen
Die Suche nach Schuldigen kommt bei all dem nicht vor. Erst dann kann es auch keine Rechtfertigungsarien geben, die Zeit und Nerven kosten, aber nichts bringen. "Nur wenn wirklich niemand schuld ist, also wenn niemand schuld sein kann, weil sich die Schuldfrage einfach nicht stellt, kann man die Ursachen finden und über Lösungen nachdenken", erläutert der Vorzeigeunternehmer Detlef Lohmann. Dies kann sogar bedeuten, die Mitarbeiter von Schuld freizusprechen, also ausdrücklich zu sagen, dass niemand schuld ist an einer Situation. So wird der blockierte Kopf schnell wieder frei.
Geglückte Fördergespräche vertreiben die Angst
"Man darf dem anderen die Wahrheit nicht wie einen nassen Lappen um die Ohren schlagen. Man sollte sie ihm vielmehr hinhalten wie einen Mantel, damit er hineinschlüpfen kann", sagt der Schriftsteller Max Frisch. Wer den Mitarbeiter nicht abkanzelt und entwürdigt, sondern konstruktiv aufbaut, fördert nicht nur dessen Selbstachtung, sondern auch dessen kritische Selbsteinschätzung.
Wie spricht man über Fehler?
Natürlich wird von einer guten Führungskraft erwartet, dass sie klar und deutlich ihre Meinung sagt, und dass sie mit Konsequenz und Nachdruck handelt, wenn Ergebnisse nicht erreicht werden oder Fehler immer wieder passieren. Die Frage ist eben nur, auf welche Art und Weise sie dies tut. Sie kann vorwurfsvoll die schlechte Leistung tadeln oder eine zukünftige Herausforderung darin erkennen.
Ein anderer Name für Fehler:
Ein Fehler lässt sich auch wie folgt umschreiben: Kinderkrankheit, Korrekturmodus, Lernerfahrung, Verbesserungsmöglichkeit, Optimierungspotenzial, Testlauf, Rückschlag, Schwachstelle, Anlaufschwierigkeit, Lapsus, Patzer, Missgeschick, Fehleinschätzung, anfänglicher Irrtum, Panne, Ersterfahrung. Solche Formulierungen schützen vor dem Gefühl des Versagens und machen Fehler verzeihlich.
Feedback ist wichtig
Viele Vorgesetzte vermeiden es jedoch, Fehlergespräche zu führen, weil sie Angst haben vor einer unangenehmen Reaktion des Mitarbeiters (er/sie ist verletzt, wird böse, sperrt sich, weint), mit der sie nicht umgehen können. Oder sie befürchten, sich unbeliebt zu machen beziehungsweise im Gegenzug selbst kritisiert zu werden.
Gespräche sind Geschenke
Wer seinen Mitarbeitern jedoch berechtigte Kritik vorenthält, nimmt ihnen die Möglichkeit, sich zu entwickeln. Kritikgespräche sind also in Wirklichkeit Fördergespräche und damit Geschenke. Sie sind notwendig, um den Mitarbeiter auf unerwünschte Auswirkungen seines Verhaltens hinzuweisen und ihm die Möglichkeit zu geben, seine Leistungen zu verbessern.
In einem Fehlergespräch gibt es letztlich nur zwei Fragen, die interessieren:
- Was war die genaue Ursache und wie kam es dazu?
- Wie können wir diese Sache in Zukunft besser machen?
In dem Bewusstsein, dass besprochene Fehler Lernchancen sind, werden alle experimentierfreudig auf die Suche nach passenderen Lösungen gehen. Das kann sich etwa wie folgt anhören: "Gut dass der Fehler jetzt aufgetaucht ist. Was er bewirkt hat, darüber bin ich wirklich nicht glücklich, doch nun lassen Sie uns sehen, wie wir das aus der Welt schaffen können und was wir in Zukunft daraus lernen."
Lernchancen nutzen
Besonders wichtig bei Fehlergesprächen, ich füge es, da weitläufig bekannt, nur der Vollständigkeit halber hier an: Es geht rein um die Beschreibung von Eindrücken und Empfindungen, nicht um Wertungen oder gar ums Moralisieren. Bleiben Sie sachlich, werden Sie nicht persönlich, tadeln Sie nur die Sache, nicht aber den Menschen, damit der Mitarbeiter einsichtig und nicht eingeschnappt reagiert.
Anregungen statt Ratschläge geben
Denn niemand macht Fehler gern. Und es ist unmöglich, alles richtig zu machen. Richten Sie Ihren Blick also auf die Lösung und nicht auf das Malheur. Machen Sie Angebote statt Vorschriften, geben Sie Anregungen und keine Ratschläge. Nichts ist schlimmer als ein oberlehrerhafter Ratschlag im falschen Augenblick oder ein Chef, der ständig herausstellt, um wie viel besser er es selbst gemacht hätte.
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