CAREERS LOUNGE präsentiert: Susanne Nickel (Teil 1)

CAREERS LOUNGE: Frau Nickel, die Digitalisierung bewirkt großen Wandel in den Unternehmen. Mit welchen Tools können Unternehmen die digitale Transformation gestalten?

Susanne Nickel: Für mich ist es immer ein Dreiklang, bestehend aus Toolset, Mindset und Skillset – also Kompetenzen, die ich aufbaue.

Nehmen wir zum Beispiel das Toolset bei einem Dax-Konzern wie Daimler, bei dem ich vor drei Jahren als Unternehmensberaterin den ersten Sprint mitgemacht habe. Damals hat der Vorstandsvorsitzende, Dieter Zetsche gesagt: "Das Auto wird es in zehn Jahren so nicht mehr geben, wir müssen agiler werden. Wir brauchen 20 Prozent Schwarmintelligenz." So sind wir losmarschiert mit 40 Beratern, damals war ich noch Head of HR bei Haufe im Consulting, und haben mit Lego Serious Play eine neue HR-Strategie gebaut. Wir haben agile innovative Tools genutzt und den Grundstein gelegt für den gesamten Prozess in Richtung Agilisierung und Schwarmintelligenz. Das ist aber Daimler mit dem Vordenker Dieter Zetsche.

In einem mittelständischen Unternehmen heißt es vielleicht, "Kommen Sie mir nicht mit Lego, das funktioniert bei uns nicht." Deswegen ist es schwierig, pauschal Tools zu benennen, obwohl es sehr viele gute innovative Tools gibt.

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Wieso ist das Mindset der Mitarbeiter wichtig?

Die Tools sollten geeignet sein, die Menschen raus dem Kopf, rein ins Gefühl bringen. Denn rational sind wir alle super. Kognitiv sind wir alle top, aber bei Veränderungen und in der digitalen Transformation, ist es wichtig, dass die Leute aus ihrem Kopfdenken hinein in die Emotion kommen, weil darin die Kreativität, die Wertschätzung und die Empathie stecken. Deswegen arbeite ich sehr gerne mit Methoden, die für diese Umsetzung geeignet sind.

Solche Methoden sind auch günstig für das Mindset, weil die Leute eher mitgehen, wenn sie emotional involviert und begeistert sind. Lernen findet am besten mit positiven Emotionen statt. Deswegen ist mein Ansatz Co-Creation, das bedeutet kreative Kollaboration. Wenn HR beispielsweise eine neue HR-Strategie plant, dann sitzt nicht nur HR zusammen, sondern es kommen Mitarbeiter aus den Fachabteilungen dazu, man nimmt Bachelor-Studenten, jemanden aus der Geschäftsführung und einen Manager dazu und versucht, wirklich über den Tellerrand zu blicken, damit verschiedene Perspektiven möglich sind. Wenn wir die Leute aus verschiedenen Ebenen zusammenbringen, um etwas zu verändern, ist es anschließend viel leichter umzusetzen, weil nicht nur HR in seinem Silo eine Strategie entwickelt hat. Dazu kommen kreative Tools, die auch die Kreativität der Menschen fördern und neue Ideen schaffen. Wenn Menschen gemeinsam und co-kreativ tätig sind, ist es leichter, das Mindset zu bewegen.

Mein Ansatz Co-Creation, das bedeutet kreative Kollaboration. Wenn HR beispielsweise eine neue Strategie plant, kommen Mitarbeiter aus verschiedenen Ebenen dazu und man versucht, wirklich über den Tellerrand zu blicken, damit verschiedene Perspektiven möglich sind. Hinzu kommen kreative Tools, um neue Ideen zu schaffen. Wenn Menschen gemeinsam und co-kreativ tätig sind, ist es leichter, das Mindset zu bewegen.

Das Toolset – die Methoden – und das Mindset spielen also zusammen. Was braucht es für ein Skillset bei den Führungskräften?

Beim Skillset von Führungskräften verändert sich vieles. Früher bedeutete Führung Weisung und Kontrolle, die Führungskraft agierte wie ein Dirigent: Der Chef hat angewiesen und die Leute haben es ausgeführt. So komme ich heute nicht mehr weiter. Heute gilt es Führung als Dienstleistung zu sehen. Ein agiles Mindset zu haben als Führungskraft und den Leuten auf Augenhöhe, auch als Coach, beiseite zu stehen. Führungskräfte müssen ihre Mitarbeiter entwickeln, sie empowern. Das sind andere Qualitäten als der Dirigent, der dirigiert hat und das gemacht hat, was er für richtig hielt im Weisungs- und Kontrollmodus.

Change Business ist immer People Business – es geht immer um die Menschen, die in einem Unternehmen arbeiten. Es sind die Menschen, die es mittragen und abgeholt werden müssen. Der Ansatz im Dreiklang mit den Toolset, Mindset, Skillset ist günstig, weil ich damit auf verschiedenen Ebenen arbeite.

Sie sagen, dass Führung als Dienstleistung erbracht werden soll. Was für eine Idee verbinden Sie damit?

Wir haben einen Wandel von der alten in die neue Welt. Die alte Welt, das sind die Baby Boomer, die Generation X, der ich auch angehöre, das sind sehr viele Menschen, die mitten im Arbeitsleben sind. Jetzt kommen aber die Generation Y und die Gen Z auf den Markt, mit völlig anderen Werten, Einstellungen und Haltungen. Die wollen auch anders geführt werden. Wenn ich mein Leben nehme: Als ich mein Examen fertig hatte, habe ich mich beworben und war froh, dass ich einen Job hatte. Mein Sohn bewirbt sich nach der Uni und sagt, er will nur vier Tage arbeiten, den Rest will er etwas anderes machen. Das sind ganz andere Haltungen. Das Wort "Sinn" rückt hier in den Vordergrund.

Und diese andere Haltung steht auch für andere Werte, nämlich dass die Menschen viel stärker etwas wirklich Sinnvolles tun und beitragen wollen, also dieses Wofür zu finden, und zwar als Mensch selbst, aber auch als Organisation. Das treibt sehr viele.

Das bedeutet, dass ich den Menschen Sinn geben sollte und, dass eine Führungskraft nicht mehr nur Anweisungen geben sollte, sondern dass es wirklich darum geht, eher transformational zu führen. Das heißt, die Leute zu empowern, die Leute abzuholen, individuell auf die Leute einzugehen.

Die Leute zu inspirieren, erfordert andere Kompetenzen und Verhaltensweisen als Weisung und Kontrolle in der alten Welt. In der heutigen Zeit geht es um die Einschätzung, welche Kompetenzen und welche Ressourcen der Mitarbeiter hat. Wir haben nämlich eine Million Dollar im Unternehmen und der Chef hat es zur Aufgabe, diesen Schatz der Mitarbeiter zu heben. Der Vorgesetzte als Dienstleister richtet sein Team und jeden einzelnen so aus, dass die Performance stimmt. Er sollte die Leute in ihre Stärken bringen und sie entwickeln. Nur, wenn ich in meiner Stärke bin, kann ich eine Aufgabe gut leisten. Wenn ich in meiner Schwäche etwas bearbeite, was ich hasse, dann kann ich nicht so richtig gut werden.

Führung als Dienstleistung bedeutet, dass ich den Menschen Sinn geben sollte und, dass eine Führungskraft nicht mehr nur Anweisungen geben sollte, sondern dass es wirklich darum geht, eher transformational zu führen. Das heißt, die Leute zu empowern, die Leute abzuholen, individuell auf die Leute einzugehen.

Es ist Aufgabe des Dienstleisters, also der Führungskraft, das aus den Mitarbeitern herauszukitzeln. Das ist ein großer Wandel, bei dem das Wertethema wichtig ist und auch das Thema Sinn und Purpose. Denn es stecken eine unterschiedliche Denk- und Herangehensweise und ein unterschiedliches Verhalten und eine andere Haltung dahinter.

Lesen Sie hier den zweiten Teil des Interviews

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